一位卓越的企业家完全可以领导公司为投资人带来远超市场的投资回报，而一个糟糕的CEO足够使一家曾经足够优秀的企业陷入死地。正如史蒂芬·乔布斯领导的苹果为投资人创造了远超市场的投资回报，而安然公司CEO杰弗里·斯奇林的贪污腐败却导致了公司的破产。所以对于投资者而言，我们除了考量公司的财务指标之外，对CEO的考量也是十分重要的，但CEO的选择不同于财务指标，没有任何一项客观的数据能够准确反映出CEO的经营能力。面对这个问题我们不妨读《巴菲特最推崇的8大企业家特质》一书，看看投资大师巴菲特是如何挑选CEO的。前文《巴菲特推崇的8大企业家特质：效率与资本配置》中已经论述了8大企业特质其二，效率与资本配置。

特质3：重视股东回报，比尔·安德斯和通用动力

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20世纪后半期是一个科技飞速发展的时代，现代文明在数十年里就取得了远超比以往几个世纪更为辉煌的进步。1968年12月27日，随着阿波罗8号的降落，标志着我们突破了重力的限制，首次踏上月球的土壤。这次航天也为人类拍下了地球的第一张彩色照片——《地球升起》。而我们今天的主角也是阿波罗8号中的替补宇航员——比尔·安德斯。

在阿波罗8号任务结束后，安德斯离开美国国家航天局后，他先后加入通用电气、德事隆集团，最后担任通用动力的CEO一职。在一年的过渡期后，安德斯了解了当时通用动力的业务和文化，并在贝恩公司的协助下，研究了席卷整个国防工业行业的巨大变局，最后他得出了一个结论：高昂军费开支的时代似乎戛然而止了。基于这个结论，安德斯为通用动力制定了一个核心的战略洞见：国防工业行业的产能严重过剩，行业参与者需要积极行动收缩业务。

为了达成这一目标，安德斯需要进行一场更深的企业文化变革，随着安德斯的深入访谈，他发现公司有着很强的工程师思维却很少关注股东利益。安德斯积极地纠正了这一段，不断强调对股东利益和净资产收益率等指标的重视。

在经营方面安德斯发现了公司的遗留问题，即在存货、资本设备和研发方面大量过度投资。当他在公司工厂四处巡视时发现，工厂经理手中的存货太多了，但是经理们在要求追加资金时却从不考虑回报。这是一种组织行为学的常见现象，即KPI不考核投资回报，但考核总预算。这意味着对于职业经理人来说，想办法节约预算对个人的利益和升职没有任何好处，还很有可能面临下一周期预算被削减的情况，这种制度并不鼓励预算使用人员提升资金使用效率。于是他们的最佳选择就是尽一切可能寻求更多的预算。安德斯很快发现了这个问题所在，在他的管理下调整了KPI考核规则，并定下了资金使用效率的指标，创造了坚决强调股东回报的企业文化。

在安德斯到来之前，通用动力公司和其他同行一样，竭尽资源去参与各种各样的政府招标，造成了大量的资源浪费。而安德斯则坚持只有在回报丰厚且中标概率很高的情况下才会投标。在这样的经营策略下，尽管通用动力的投标次数急剧下降，但投标成功率却反而上升。正如资深的行业分析师彼得·阿赛里蒂斯所说：“安德斯为国防工业这个行业带来了全新的关注点，即股东利益，这在这个行业还是第一次。”

这些举措为通用动力公司带来了高达25亿美元的巨额现金，并且随着大规模的资产剥离和运营改善带来的大量现金，安德斯没有选择进行更多的收购扩张。相反，他决定将现金返还给股东，随后便在一年内进行了三次大规模的特别分红和一项高达10亿美元的股票回购要约。这使得通用动力公司在资产回报率方面迅速成为了同行中毋庸置疑的领头羊，这一地位一直保持到了今天。安德斯对此总结到：“大多数的CEO都会根据公司规模和增长给自己打分，但很少有人能真正关注股东回报，而我做到了这一点。”这也使得通用动力从1991年1月安德斯到任至2008年7月查布拉贾离任，安德斯和他钦点的两位接班人为股东创造了惊人的投资回报，通用电力在此期间内提供了23.3%的复合回报率，相比之下，标准普尔500指数的年化复合回报率仅为8.9%，其他同行公司为17.6%。

特质4：在规模效应强的行业高效运用杠杆，约翰·马龙和TCI

在有线电视行业中，占总运营费用40%的最大成本项目是支付给节目供应商的费用。而较大的有线电视运营商能够通过谈判来降低每个用户的节目成本，并且有线电视公司的用户越多，每个用户的节目收看成本就越低，有线电视公司的现金流也就越高，这为最大的有线电视公司提供了强大的规模优势。这使得这个行业能够通过不断的并购小规模有线电视公司扩张用户数量的方式获得更高的的回报，从而进一步降低运营成本，为规模的扩大提供了良性循环。这个反馈回路在现在看来是一目了然，但当时没有其他人像约翰·马龙和TCI那样疯狂地追求规模。

在20世纪60年代，有线电视行业呈现出快速增长的态势，全国各地都在为他们喜爱的频道和节目寻找更好的电视信号接收效果，当时有线电视用户按月付费，并且很少要求停网。这使得有线电视行业可以高度量化，经验丰富的高管可以非常精准的预测客户增长和盈利能力。在麦肯锡资讯公司任职的约翰·马龙无疑是其中的佼佼者。1970年，马龙在麦肯锡咨询公司工作时与各行各业都有过深入的研究和跟踪，其中有线电视行业的三种特质引起了他的注意：类似公用事业那样可精准预测的收入；税收的特别优惠；行业发展好像疯狂的野草。

他暗自下定决心，要在这个行业成就自己的事业。

很快他就获得了这个机会，马龙在经由他的客户通用仪器介绍后加入了当时濒临破产的美国远程通讯公司TCI。在加入TCI后，马龙抓住了这个行业税收优惠的特点，通过举债去建设新的电视网络以及对固定资产进行大幅折旧，大额的折旧支出和债务利息费用都能降低应纳税收入，成功利用税盾效应去减少对税后现金流的影响。因此，运营良好的TCI有线电视公司账面上很少显示营业利润。短短3年时间内，马龙通过举债扩张的方式，使TCI成为美国第四大有线电视公司。但飞速扩张的债务规模也带来了一定的财务风险，当时TCI的债务规模已经达到了营业收入的17倍，并且因为行业新规和石油危机陷入流动性危机，最糟糕的时候马龙甚至把公司钥匙扔在会议桌上，并对当时在场的银行家说道：“如果你们想要一堆电线，拿去便是。”最终逼迫他们，同意放宽TCI的债务条款。

此外，耶鲁大学电气工程学位的马龙也是一位非常懂技术的CEO，他甚至称得上是有线电视行业里最懂通讯技术的CEO之一。但具有讽刺意味的是，这位最懂技术的CEO，通常是最后一个实施新技术的人，他更喜欢扮演技术的“传播者”角色，而不是“拓荒者”。正因为了解技术，马龙深刻的认知到新技术的应用是多么困难并且代价高昂。他更倾向于等待，让同行们先去证明新技术在经济上的可行性。比起技术型CEO，马龙其实更像一位顶级数学家，他为快速增长的资本密集型企业打造了一个有效的资本配置模型。

在他的模型下，TCI公司不断在各个维度追求极限。论规模，它是最大的；论节目成本，它是最低的；论设备维护费用，它是最少的；论公司结构，它是最复杂的；论回报，它无疑是最高的。马龙对此总结到：“至少，无论如何……我还没有摒弃算术法则。”这也使得TCI公司是当年回报最高的有线电视公司，从1973年马龙担任CEO起到1998年公司被美国电话电报公司收购为止，TCI公司的年化复合回报率达到了惊人的30.3%，在马龙任职期间，TCI的表现是标准普尔500指数的40多倍，是其他同行的5倍。